中层管理者的这一角色并非轻易就能被淘汰。随着企业应对日益增多的不确定性和变革，中层管理者致力于帮助团队理解如何与公司战略保持一致，重新设定优先级，重新分配预算和资源，并且常常缓冲来自高层的强硬指令，保护一线员工。所以，或许德鲁克是正确的：我们确实需要中层管理者，但可能数量会更少。
从2011年《哈佛商业评论》的文章，到4年后英国广播公司的相关报道，关于中层管理终结的疑问与预测从未间断。然而，事实上中层管理者的比例不降反升，在美国劳动力中的占比从1983年的9.2%增至2022年的13%。
但近来，又出现了关于这一职位消亡的新预警。高德纳咨询公司预测，到2026年，“20%的组织将借助人工智能简化组织结构，裁撤超过半数的现有中层管理岗位”。光辉国际的一份最新报告显示，44% 的美国职场人士表示其所在公司削减了经理级别的职位。而且，中层管理者的职业倦怠和不满情绪相对较高——盖洛普的一项新调查发现，他们的敬业度降幅最为显著——这不禁让人质疑，公司交付给这些员工的任务是否存在问题。
为梳理这些趋势，我们向三组专家进行了咨询，并提出问题：中层管理的未来究竟会怎样？以下是经过整理、表述更为清晰的专家回应。
从一线管理者到变革推动者
拉菲拉·萨登是哈佛商学院查尔斯·爱德华·威尔逊工商管理学教授，乔治·塔马约是哈佛商学院助理教授。他们目前的研究聚焦于中层管理者在企业绩效差异中所发挥的关键作用。
如今，企业面临着重大的技术变革，这些变革正在重塑其运营方式。生成式人工智能的发展已不再局限于常规任务，现已涉足白领的管理职能领域，这对 “管理岗位不受自动化影响” 的传统认知提出了挑战。与此同时，以客户为中心的需求比以往任何时候都更为迫切。为保持竞争力，企业必须缩短高层领导与终端客户之间的层级距离，以提升敏捷性和响应速度。
针对这些变革，一种应对方式是减少层级——裁撤中层管理，以提高生产力、敏捷性和员工积极性。但这忽略了一个关键现实：中层管理者的重要性前所未有地凸显。在转型时期，他们对塑造企业的适应能力起着至关重要的作用。
中层管理者的价值体现在两项关键职能上。
首先，作为一线员工与高层领导之间的纽带，中层管理者能够直接获取客户洞察。他们所处的独特位置使他们能够察觉客户需求的变化，并将这一关键信息传达给决策者。在不确定性加剧的时期，当企业必须迅速优化其价值主张时，这种反馈循环不可或缺。
其次，中层管理者充当教练和导师的角色，将战略转变转化为基层行动。随着技术变革重塑工作岗位，他们引导员工顺利过渡，帮助员工获取新技能，适应不断演变的职责。近期研究强调了这一点：中层管理者在激励员工参加培训、促进人力资本发展以及支持员工在企业内部规划职业道路方面发挥着重要作用。他们还在监督和解读人工智能驱动的任务中充当关键中介，确保自动化是对人类专业知识的增强，而非替代。
虽然裁撤中层管理会适得其反，但这并不意味着企业可以维持现状。随着企业重新思考其决策流程和组织结构，我们正在进行的研究发现，中层管理者必须培养新技能，承担新职责。他们的角色正从监督转向促进，从监控转向能力建设。
本质上，中层管理者必须成为变革的推动者。
然而，问题在于，在许多企业中，中层管理者并未被赋予履行这一角色的权力。例如，企业没有利用他们去了解客户需求，或对员工进行指导和激励，而是常常给中层管理者分配一些本可轻易自动化的常规行政任务。这种职责的错误分配极大地削弱了他们的潜在影响力。中层管理者不应再监督日常流程，而应引导员工进行技能转型，促进团队间的协作，并助力将新技术融入运营之中。
即便企业意识到中层管理者需要承担这些扩展后的角色，却往往未能提供必要的培训以实现这种转变。对 “软技能” 培训（这对指导和激励员工至关重要）的重视与日俱增，但在内容和实施方面却缺乏稳定的质量。此外，为跟上自动化的步伐，中层管理者还需要提升技术技能。随着人工智能承担起较低层次的问题解决工作，管理者必须将注意力转向更高层次的挑战，培养分析和战略技能，使自己与技术形成互补，而非被技术替代。
除培训之外，中层管理有效履职的另一个障碍在于企业选拔和评估管理者的方式。许多企业仍基于与管理无关的表现来提拔人员，比如将管理职位奖励给业绩顶尖的销售人员，而不考虑他们是否具备指导、协调或推动变革的能力。更糟糕的是，衡量管理成功的方式往往未能体现他们最关键的贡献。如果企业不评估并激励指导、辅导和跨职能协作等行为，就难以充分发挥中层管理者的潜力。
中层管理并非敏捷性的阻碍，而是其基石。认识到这一点的企业将最有能力在快速变革的时代蓬勃发展。未能重新思考中层管理角色并提升其技能的企业，有可能在最需要这一关键领导层级的时候失去他们。
从监督者到数字化转型的引领者
扎希拉·贾瑟是萨塞克斯大学商学院副教授，也是《哈佛商业评论》文章《中层管理者的真正价值》的作者。
在数字化和算法管理时代，技术越来越多地被用于做出曾经由管理者负责的决策（如排班、质量控制和绩效管理）。因此，人们可能会有一种预期，认为对中层管理者的需求会减少，尤其是那些从事监督工作的中层管理者。
然而，一项对14年间3400万条招聘信息的分析表明，管理者的数量不仅显著增加，而且中层管理者的角色已经开始演变。由于持续的变革和创新，他们需要更多的协作技能，而非监督技能。作为一名定性研究者，我采访过数百名中层管理者，这与我的研究结果相呼应，特别是中层管理者在成功的数字化转型中所发挥的关键作用。
我与来自帕多瓦大学的迭戈·坎帕尼奥洛、玛蒂娜·贾内基尼共同为数字研究中心开展的最新研究表明，中层管理者正在培养技能并采取行动，这些技能与行动着重关注技术变革实施过程中的人文因素。这些行动主要在三个维度展开：自上而下、自下而上以及跨部门协作。
自上而下的影响体现在管理者实施管理员工活动的数字化战略。我们对意大利一家制造工厂进行了研究，由于与全球其他地区相比劳动力成本较高，该工厂必须进行重大数字化转型，以确保提高生产力和产品质量。研究发现，中层管理者在自上而下的实施过程中发挥了关键作用。这些管理者必须说服员工适应新的数字化生产线。他们还必须从三个关键方面降低技术带来的威胁感：耐心帮助工龄较长的员工重新学习技能，创造性地重新设计一些岗位，并以周到的方式协助公司实施裁员和暂停招聘。因此，尽管引入的技术很容易被员工视为监控手段，但由于中层管理者的努力，它反而被视为变革力量，并融入了工厂的基因。
变革也受到自下而上的影响。通过倾听基层员工的担忧，中层管理者赢得了员工的信任，提升了工厂的整体绩效。为此，他们明确决定不使用员工每一个行为产生的所有数据来管理绩效，这有助于减轻员工对监控的感知威胁。但如果数据显示出绩效不佳的趋势，管理者的职责就是调查生产特定环节发生的情况，并与员工讨论实际情况。在许多情况下，管理者告诉我，这些讨论加快了生产优化，对于向上传达员工意见并将其转化为战略至关重要。有趣的是，这些讨论还让管理者了解到员工的心理社会问题（如压力、育儿担忧等），解决这些问题后，员工的工作表现也得到了提升。
最后，中层管理者在跨部门协作方面发挥了关键作用。当管理者与员工共同形成这些新做法时，引起了其他同事的关注。在高层管理者的鼓励下，通过与这些同事的交流，新的工作方式在不同部门间相互传播。
随着技术日益融入工作场所，管理者需要更加关注这些工具对人的影响。因此，未来的中层管理者很可能是高度成熟、善于协作的个体，他们将同理心、情商和心理社会技能带入那些有可能将员工变成 “数字化个体” 的环境中。所以，我的结论是：中层管理者万岁。
从中层 “恶人” 到关键力量（适度规模）
黛安·格森是IBM前首席人力资源官、卡夫亨氏公司董事，以及波士顿咨询集团高级顾问。她也是《哈佛商业评论》文章《管理者无法独自完成一切》的合著者。
中层管理者长期以来一直被视为企业的累赘，被嘲笑为拖慢进度的小官僚，是企业文化中的 “反派角色”。他们负责维护政策、项目、先例、控制措施和合规性，这与科技行业及其他许多公司奉行的 “快速行动，打破常规” 的领导理念直接冲突。最近，亚马逊、Meta、UPS、Salesforce、X（原推特）和拜耳等公司纷纷将他们列为裁员对象，所有这些公司都试图通过扁平化层级结构来提高敏捷性，将决策权下放到组织的更低层级。
在我的职业生涯中，我亲身体验过快速行动与中层管理抵触之间的紧张关系。多年前，我聘请了一位高层主管来整顿一个死气沉沉的部门。他带来了一种新的工作方式——敏捷工作法，将工作重新组织为迭代冲刺，并要求在共享工作空间中协同工作。因不满房地产和财务经理对他拆除实体工作空间墙壁的请求回应迟缓，有一天，他甚至拿着电锯找上门来。我理解他的沮丧，但我也明白中层管理者只是在履行职责，确保遵守建筑许可、预算和人均办公面积政策。
问题在于，他们并非朝着同一个目标共同努力。中层管理者因实现职能目标、零政策违规和达成预算目标而获得奖励，而实现这些目标最简便的方法就是抵制变革。直到我们把所有相关的中层管理者关在一个房间里共同解决问题，才通过创造性的解决方案打破了僵局。仅靠电锯是无法做到这一点的，没有中层管理者在场也不行。
中层管理遭人诟病的另一个原因是，许多企业没有严格控制这一层级的规模。“中层管理者膨胀” 现象很常见，出于各种合理原因，我们可能会增设向副总裁汇报的副总裁，或者设置只有1 - 2名直接下属的经理——很快中层管理人数就会失控增长。为控制膨胀，企业可以采用一些原则，如设定管理者与员工的固定比例（亚马逊为15%），或者限制管理层级的数量以及设定最少的管理跨度（通常为6到10名直接下属）。其他策略包括严格的人员编制管理，或者采用 “不晋升就离职” 的人才策略，为高潜力领导者的晋升腾出空间。
诚然，技术已经取代了中层管理者的许多角色，使他们不再参与沟通和协调工作，减少了他们的行政任务。视频会议和全员大会让首席执行官能够直接与全体员工沟通，内部数字论坛使信息获取更加民主化。像Slack和Jira这样的平台使不同部门的员工能够相互找到对方，自行协调并协作完成任务。越来越多的人工智能正在自动化中层管理者的许多审批、审计和报告工作，在扁平化组织中，这部分职责完全有可能被下放。
那么，这一角色应该存续吗？彼得·德鲁克的著作经常强调管理者，尤其是中层管理者，在将组织目标转化为行动方面的关键作用。他的经典著作，如《管理的实践》（1954年）和《管理：任务、责任、实践》（1973年），探讨了管理者如何成为高层管理战略愿景与组织运营现实之间的关键纽带。中层管理者的这一角色并非轻易就能被淘汰。随着企业应对日益增多的不确定性和变革，中层管理者致力于帮助团队理解如何与公司战略保持一致，重新设定优先级，重新分配预算和资源，并且常常缓冲来自高层的强硬指令，保护一线员工。
我们已经从放弃这些任务中汲取了惨痛教训。曾几何时，像Zappos、Valve和GitHub这样的公司取消了中层管理，并实施了某种形式的敏捷工作模式。随着这些组织规模的扩大，员工表示在缺乏与公司目标的明确一致性，或者各部门目标不一致的情况下感到迷茫，而且缺乏中层管理者影响了工程、法律、营销、销售和其他部门在关键项目上的协调能力。其他组织，如杰克·韦尔奇领导下的通用电气，或埃隆·马斯克领导下的X，在不改变工作方法的情况下大幅削减中层管理。在这些公司，员工反映部门之间相互孤立，工作倦怠，管理者由于对职责的不同解读而承受额外压力，缺乏统一的工作优先级排序方法，或者没有人来优化人才（个性和技能组合），以最有效的方式完成新工作。最终，这些公司不得不依赖高层的直接指令，而领导往往成为审批的瓶颈。
最终，或许德鲁克是正确的：我们确实需要中层管理者，但可能数量会更少。
关键词：#人才管理
格雷琴·加维特（Gretchen Gavett）、瓦桑德拉·萨维尼（Vasundhara Sawhney）| 文
格雷琴·加维特是《哈佛商业评论》高级编辑。瓦桑德拉·萨维尼是《哈佛商业评论》高级编辑。
豆包 | 译 周强 | 编校
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内容来源于51吃瓜网友投稿 |
